员工发展


双通道:

构建、完善专业、管理双通道职级体系和相应的利益机制,让各类人才发挥所长,都有上升的发展路径。

设计管理层等级和领导力标准,明确管理上升通道和资格要求。

设计专业等级和任职资格标准,明确关键职种的专业上升通道和资格要求。

逐步形成职位、资格、薪酬、培训等一一对应的联动系统。

干部选拔:

干部的选拔考虑业绩、素质和历练三个因素。

坚持“务实、能成事”为用人第一要素,不断取得优异业绩是干部选拔的准入条件。

以祥源优秀干部标准为核心的素质内容,设计领导能力模型,对干部潜在素质和能力进行评价,是干部选拔

的关键标准。

过往不同岗位的历练是干部选拔的参考条件。

逐步形成关键岗位继任计划和后备干部队伍的人才梯队建设体系。形成“评价——内部简历(档案)——盘

点——员工分布曲线(根据评价和正态分布规律,明确员工表现的分类)——选拔、培养——评价”的干部

管理循环。

专业晋级:

不同的专业等级,具有不同的定位。

根据不同的定位,规定各专业等级的任职资格条件。并有专门机构,每年度对任职资格等级进行评定。

特殊人才与特殊贡献:

特殊人才和有特殊贡献的员工可以破格晋升。

个性人才的任用:

我们坚持业务优先,开放用人。对那些能成事,某方面能力突出,个性也突出,但不违反组织原则的员工,

我们不以个人喜好排斥任用,而应包容缺点,因材施教,发挥专长。

鼓励调派:

优先选拔优秀人才外派或去艰苦地区工作。对外派和艰苦地区工作的人员,事先设计发展通道,优先选拔,

倾斜激励。对不服从调派的人员不予调薪,晋职和参加其他形式的激励。

培训体系:

按照“岗位需要为主,兼顾潜能开发”的原则建立分层分类的培训开发体系,不断提升人力资本价值。

集团集中新员工企业文化培训和干部的领导力培训,并逐步建设领导力等级培训体系。

集团对关键岗位接班人和后备干部队伍,设计培训、轮岗、挑战性任务等整体培养方案。

鼓励各单位以业务需要为主,进行岗位技能培训,并逐步形成岗位技能培训体系。

在合适时,建立祥源人才培训基地,形成与任职资格和干部领导力模型对应的分层分类培训系统。

对于核心经营层,我们将定期选派参加高端商学院培训,或参观考察标杆企业,开拓视野。

我们坚持在战争中学习战争,通过会议、导师制、轮岗、代理、助理和项目等方式,让员工在实践中成长。


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